Projektsteuerung, die Ihre Gremien prüfen können.
Sie verantworten Kapital, berichten an Gremien und führen oft mehrere Vorhaben zugleich. Von einer Steuerung brauchen Sie deshalb eine Ordnung, in der Entscheidungen nachvollziehbar fallen, Zahlen ihre Unschärfe ausweisen und Abweichungen Sie früh erreichen.
Risiken und Vorkehrungen
Was bei großen Vorhaben tatsächlich schiefgeht
Die typischen Schadensfälle großer Projekte gehen selten auf Baufehler zurück. Meist sind es Strukturfehler, und gegen jeden gibt es eine Vorkehrung, die vor Projektbeginn vereinbart wird.
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Die Kostenexplosion, die keiner kommen sah
Sie baut sich über Monate auf, in denen niemand den Kostenstand gegen die letzte Ermittlungsstufe gehalten hat. Dagegen hilft eine Kostenverfolgung nach DIN 276, bei der jede Zahl ihre Ermittlungsstufe und jede Abweichung ein Datum hat.
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Verantwortung, die zwischen Verträgen zerfällt
Wenn Planer, Ausführende und Steuerung getrennt beauftragt sind, ist jede Lücke zunächst niemandes Zuständigkeit. Eine Entscheidungsordnung legt deshalb Zuständigkeiten und Eskalationswege fest, bevor der erste Konflikt entsteht.
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Der Bericht, der Abweichungen nicht zeigt
Ein Statusbericht, der immer Grün zeigt, sagt über den tatsächlichen Stand nichts aus. Vorbeugen lässt sich mit Berichtsformaten, in denen jede Abweichung mit Ursache und Gegenmaßnahme stehen muss.
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Der Dienstleister mit eigenem Interesse
Wer im selben Projekt steuert und selbst baut, bewertet Nachträge, an denen er mitverdient. Dagegen hilft eine feste Trennung von Steuerung und Ausführung.
Rollenregel
Steuerung ohne Bauauftrag
Die Projektsteuerung prüft Leistungen, Nachträge und Rechnungen der Ausführenden.
Wer in einem Projekt die Steuerung übernimmt, tritt dort nicht als Generalunternehmer an.
Die Rolle wird vor Mandatsbeginn festgelegt und schriftlich festgehalten.
Das Leistungsbild
Steuerung nach AHO Heft Nr. 9
Heft Nr. 9 des AHO, des Ausschusses der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung, beschreibt das Leistungsbild, nach dem Projektsteuerung in Deutschland üblicherweise beauftragt wird. Es gliedert die Arbeit in fünf Handlungsbereiche von A bis E über fünf Projektstufen. Leistung und Vergütung können Sie damit gegen einen veröffentlichten Maßstab prüfen.
| Handlungsbereich | 01 Projektvorbereitung | 02 Planung | 03 Ausführungsvorbereitung | 04 Ausführung | 05 Projektabschluss |
|---|---|---|---|---|---|
| A Organisation, Information, Koordination, Dokumentation | Projektvorbereitung: liegt im Schwerpunkt | Planung: liegt im Schwerpunkt | Ausführungsvorbereitung: liegt im Schwerpunkt | Ausführung: liegt im Schwerpunkt | Projektabschluss: liegt im Schwerpunkt |
| B Qualitäten und Quantitäten | Projektvorbereitung: liegt im Schwerpunkt | Planung: liegt im Schwerpunkt | Ausführungsvorbereitung: ist beteiligt | Ausführung: liegt im Schwerpunkt | Projektabschluss: ist beteiligt |
| C Kosten und Finanzierung | Projektvorbereitung: liegt im Schwerpunkt | Planung: liegt im Schwerpunkt | Ausführungsvorbereitung: liegt im Schwerpunkt | Ausführung: liegt im Schwerpunkt | Projektabschluss: liegt im Schwerpunkt |
| D Termine, Kapazitäten und Logistik | Projektvorbereitung: ist beteiligt | Planung: liegt im Schwerpunkt | Ausführungsvorbereitung: liegt im Schwerpunkt | Ausführung: liegt im Schwerpunkt | Projektabschluss: ist beteiligt |
| E Verträge und Versicherungen | Projektvorbereitung: ist beteiligt | Planung: ist beteiligt | Ausführungsvorbereitung: liegt im Schwerpunkt | Ausführung: liegt im Schwerpunkt | Projektabschluss: liegt im Schwerpunkt |
Governance
Wer was bis wann entscheidet
Mit einer Governance-Struktur steht vorab fest, welche Fragen Ihre Gremien sehen müssen. Jede Entscheidung lässt sich später rekonstruieren.
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Entscheidungsordnung
Vor Mandatsbeginn wird festgelegt, welche Entscheidungen beim Auftraggeber bleiben, welche delegiert sind und ab welcher Kosten- oder Terminwirkung eskaliert wird. Fehlt diese Ordnung, müssen Zuständigkeiten im Konfliktfall teuer nachverhandelt werden.
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Entscheidungsvorlagen mit Alternativen
Jede Vorlage enthält Alternativen, Kosten- und Terminwirkung sowie eine begründete Empfehlung. Das Gremium, das die Verantwortung trägt, hat damit auch eine echte Wahl.
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Eskalation mit Schwellenwerten
Eskaliert wird ab vorher definierten Abweichungen. So erfahren die Gremien relevante Abweichungen früh, und Kleinigkeiten klärt die Projektebene selbst.
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Dokumentation, die Prüfungen standhält
Beschlüsse, Begründungen und Abweichungen sind so dokumentiert, dass auch Jahre später nachvollziehbar ist, wer was auf welcher Grundlage entschieden hat. Die Akte hängt damit nicht am Gedächtnis einzelner Beteiligter und bleibt auch nach einem Wechsel im Projektteam lesbar.
Berichtswesen
Was regelmäßig auf Ihrem Tisch liegt
Den Takt vereinbaren wir im Mandat. Fest steht, dass jedes Format Abweichungen mit Ursache und Gegenmaßnahme ausweist.
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Statusbericht
Kosten, Termine, Risiken und offener Entscheidungsbedarf auf einen Blick, mit Ampel je Dimension und Begründung je Abweichung.
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Kostenbericht mit Prognose
Was bisher ausgegeben ist und wo die Kosten zum Projektende voraussichtlich liegen, gemessen an der letzten Ermittlungsstufe nach DIN 276.
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Terminbericht
Der kritische Pfad und wie er sich seit dem letzten Bericht verändert hat, dazu für jeden Verzug die Ursache und die Wirkung auf den Fertigstellungstermin.
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Risikoregister-Auszug
Die bewerteten Risiken mit Verantwortlichem und Gegenmaßnahme. Neue Risiken und Statuswechsel sind hervorgehoben.
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Entscheidungsvorlagen
Für jede anstehende Entscheidung der späteste Termin, zu dem sie fallen muss, damit Kosten und Termine halten. Die Vorlage liegt so früh vor, dass die Entscheidung noch etwas ändern kann.
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Abweichungsbericht ad hoc
Überschreitet etwas die vereinbarte Schwelle, wartet die Meldung nicht auf den nächsten Regeltermin.
Kostensystematik
Jede Zahl trägt ihre Ermittlungsstufe
Für eine Investitionsentscheidung zählt neben dem Betrag, auf welcher Grundlage er ermittelt wurde. DIN 276 ordnet die Kostenermittlung in Stufen vom Kostenrahmen bis zur Kostenfeststellung und bindet jede an einen Projektabschnitt. An der Stufe lässt sich ablesen, wie belastbar eine Zahl ist.
- 1
Kostenrahmen
BedarfsplanungErste Größenordnung als Entscheidungsgrundlage, ob das Vorhaben verfolgt wird.
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Kostenschätzung
VorplanungGrundlage für die Entscheidung über die Vorplanung.
- 3
Kostenberechnung
EntwurfsplanungGrundlage für die Entscheidung über die Entwurfsplanung.
- 4
Kostenvoranschlag
Ausführungsplanung, Vorbereitung der VergabeGrundlage für die Entscheidung über die Ausführungsplanung und die Vorbereitung der Vergabe.
- 5
Kostenanschlag
VergabeGrundlage für die Entscheidung über die Ausführung, berechnet aus den eingegangenen Angeboten.
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Kostenfeststellung
ProjektabschlussNachweis der entstandenen Kosten und Grundlage für künftige Vorhaben.
Die Balkenbreite zeigt die Unschärfe der Ermittlung und sagt nichts über den Betrag. Jede Stufe wird gegen die vorherige gehalten. So fallen Abweichungen auf, solange sie noch steuerbar sind.
Kostengruppen nach DIN 276
- 100 Grundstück
- 200 Vorbereitende Maßnahmen
- 300 Bauwerk – Baukonstruktionen
- 400 Bauwerk – Technische Anlagen
- 500 Außenanlagen und Freiflächen
- 600 Ausstattung und Kunstwerke
- 700 Baunebenkosten
- 800 Finanzierung
Risiko und Nachtrag
Die zwei Disziplinen, an denen Renditen hängen
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Ein gepflegtes Risikoregister
Jedes Risiko ist benannt, bewertet, einem Verantwortlichen zugeordnet und mit einer Gegenmaßnahme versehen. Die Pflege des Registers gehört fest zum Berichtswesen.
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Nachtragsdisziplin
Jeder Nachtrag wird dem Grunde und der Höhe nach geprüft: ob die Leistung im Vertrag schon enthalten war und ob sich der geforderte Preis aus der Vertragskalkulation oder den tatsächlich erforderlichen Kosten herleiten lässt. Anordnungen ergehen nur schriftlich, und nach jeder Prüfung wird die Kostenprognose aktualisiert.
Portfolio
Eine Systematik für mehrere Vorhaben
Mit mehreren parallelen Projekten kommt eine Aufgabe hinzu, die ein einzelnes Projekt nicht kennt: Die Vorhaben müssen vergleichbar sein. Berichtet jedes in einem eigenen Format, ist kaum zu erkennen, welches gerade das kritische ist.
In jedem Projekt gilt dieselbe Systematik: gleiche Berichtsformate, gleiche Kostenlogik nach DIN 276, gleiche Eskalationsschwellen. Eine gelbe Ampel bedeutet dann in jedem Vorhaben dasselbe, und die Projekte lassen sich im Portfolio nebeneinanderlegen.
Vergleichbare Berichte sind die Voraussetzung dafür, Vorhaben im Portfolio zu priorisieren.
Öffentliche Auftraggeber
Wenn das Vergaberecht mitregiert
Bei öffentlichen Auftraggebern kommt eine zweite Ordnung dazu: Vergabeverfahren mit festen Fristen, Dokumentationspflichten und engen Grenzen für Änderungen am Auftrag nach dem Zuschlag. Was privatwirtschaftlich eine Vertragsanpassung ist, kann öffentlich ein Vergabeverstoß sein.
Für die Steuerung heißt das: Leistungsbeschreibungen, Wertungskriterien und Terminketten werden so vorbereitet, dass das Verfahren hält, und jede Entscheidung wird so dokumentiert, dass sie einer Nachprüfung standhält. Der Aufwand dafür fällt vor der Bekanntmachung an. Danach lassen sich Vergabeunterlagen nur noch korrigieren, indem alle Bieter informiert werden, und bei wesentlichen Änderungen muss die Angebotsfrist verlängert werden.
Der Einstieg
So beginnt ein Steuerungsmandat
Die Reihenfolge gilt für ein neues Vorhaben ebenso wie für den Einstieg in ein laufendes Projekt. Jeder Schritt baut auf dem Ergebnis des vorigen auf.
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Bestandsaufnahme
Verträge, Planungsstand, belastbarer Kostenstand, offene Nachträge, Terminlage. Der dokumentierte Ist-Zustand ist die Grundlage jeder Prognose.
Ergebnis Ein dokumentierter Ausgangspunkt
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Governance vereinbaren
Entscheidungsordnung, Berichtsformate und -takt, Eskalationsschwellen, Schnittstellen zu Ihren Gremien. Alles zusammen wird schriftlich festgehalten und gilt ab Ihrer Freigabe.
Ergebnis Spielregeln, die vor dem ersten Konflikt stehen
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Die Basislinie setzen
Der erste Statusbericht legt Kosten-, Termin- und Risikostand als Referenz fest. An ihr werden alle folgenden Berichte gemessen, sodass sich Fortschritt belegen lässt.
Ergebnis Ein Maßstab, gegen den gesteuert wird
Häufige Fragen
Ab welcher Projektgröße lohnt sich eine externe Steuerung?
Die Größe ist selten das Kriterium. Entscheidend sind drei Fragen: Verlangen Gremien oder Finanzierungspartner nachvollziehbare Entscheidungen? Fehlt eigene Steuerungskapazität, oder ist sie mit anderen Vorhaben ausgelastet? Und trägt das Projekt ein Risiko, das eine unabhängige Kontrolle rechtfertigt? Zwei Ja genügen in der Regel.
Können Sie ein bereits laufendes Projekt übernehmen?
Ja. Der Einstieg folgt dann derselben Reihenfolge: erst Bestandsaufnahme, dann Governance, dann Basislinie. Gerade bei Projekten in Schieflage ist die dokumentierte Bestandsaufnahme der wichtigste Schritt, weil sie den tatsächlichen Kosten- und Terminstand von den bisherigen Annahmen trennt.
Wir haben ein eigenes Berichtswesen. Müssen wir auf Ihres wechseln?
Nein. Berichtsformate sind Vereinbarungssache, bestehende Konzernformate werden übernommen oder angebunden. Inhaltlich bestehen wir auf ausgewiesenen Abweichungen, einer Kostenprognose mit Ermittlungsstufe und einem gepflegten Risikoregister.
Können wir BPS als Steuerer und als Generalunternehmer beauftragen?
Ja, mit einer festen Rollentrennung: Wer in einem Projekt die Steuerung übernimmt, tritt dort nicht als Generalunternehmer an. In einem Vorhaben können Sie BPS also als Steuerer beauftragen, in einem anderen als Generalunternehmer, im selben Vorhaben aber nur in einer der beiden Rollen.
Arbeiten Sie auch für öffentliche Auftraggeber?
Ja, bundesweit. Die Zuschlagsentscheidung trifft dabei immer der Auftraggeber selbst, delegieren lässt sie sich nicht. Die Steuerung bereitet Leistungsbeschreibung, Wertungsvorschlag und Vergabevermerk so vor, dass er sie auf einer dokumentierten Grundlage treffen kann.
Passend dazu
Die Leistungen dahinter
- Beratung & Projektsteuerung Das Steuerungsmandat: Handlungsbereiche A–E, Projektstufen, Abgrenzung zur Projektleitung.
- Projektentwicklung & Projektmanagement Vor dem Investment: Machbarkeit, Standort- und Marktanalyse, Wirtschaftlichkeit mit Szenarien.
Aus dem Wissensbereich
- Planung und Honorar Die HOAI-Leistungsphasen aus Sicht des Bauherrn Die neun Leistungsphasen der HOAI mit Honoraranteilen, Kostenstufen und den Entscheidungen des Bauherrn in jeder Phase.
- Kosten DIN 276: Kostengruppen und Kostenermittlung Die acht Kostengruppen der DIN 276:2018-12, ihre drei Gliederungsebenen und die sechs Stufen vom Kostenrahmen bis zur Feststellung.
- Verträge und Nachträge Nachträge am Bau prüfen: dem Grunde und der Höhe nach Wie Bauherren einen Nachtrag dem Grunde und der Höhe nach prüfen, nach VOB/B und BGB, mit Preisbildung und 80-Prozent-Regel.
- Sicherheit SiGeKo nach der Baustellenverordnung Wann die Baustellenverordnung einen Koordinator verlangt, wann Vorankündigung und SiGe-Plan fällig sind und was beim Bauherrn bleibt.
Sprechen wir über Ihr Vorhaben oder Ihr Portfolio.
Schildern Sie uns kurz die Ausgangslage: ein einzelnes Projekt, das Steuerung braucht, oder mehrere Vorhaben, die nach einer gemeinsamen Systematik laufen sollen.
Wir melden uns kurzfristig.